之后的一周，杨帆都待在了库比蒂诺市。想要打造一家强大的科技企业，就必须要有支持科技创新的组织架构。
杨帆与小托马斯做了认真且深入的交流，两人在团队建设的很多方面都有着共识。杨帆还与各部门头脑、领域专家，甚至是基层员工都做了一定的交流，他的目的不是征求意见，而是传达思想。
杨帆这一世学的是社会学，社会学是系统研究人类群体活动规律和人的社会行为的学科。有着前世技术积累的底子，他没有必要再去计算机学科深造一圈，相反他对更加系统的掌握一些宏观的理论十分有兴趣。
对于麦塔金公司的定位，杨帆十分明确，那就是科技创新。所以在经过一周的吹风和互动之后，麦塔金公司架构调整大会隆重召开了。与会的不但包括了所有中层以上的员工，还在各部门邀请基层员工代表。
在大会上，杨帆首先宣布了麦塔金公司担任领导岗位必需要具备的三个基本要素：一是具备深厚的专业知识，只有专家才能领导专家；二是领导层要专注于细节；三是要愿意在集体决策过程中共同展开辩论。
这是什么样的用人标准？
专家领导专家这一条很好理解，杨帆给大家的解释是麦塔金公司未来不能是一家由CEO监督部门经理的公司，而应该是一家由一个专家领导一群专家团队的公司。
培养一个管理专家要比把管理者培养成领域专家容易得多。而越是厉害的人才、世界级的人才越是讨厌外行领导内行。我们的公司要做最顶级的科技创新公司就需要吸引越来越多的人才加入我们，今后的团队领导者必须要有这个团队研究领域内的专业权威能力，而部门领导则需要有熟悉他所领导的所有团队的知识面，要是能折服各个团队专家的专家领袖。
领导层要专注于细节作何解释呢？
杨帆为公司的领导者制定了一个原则，部门级别的领导者必须要能掌握所决策事物三个层面上的细节，那就是推动层面、调查层面和发现问题层面。我们的领导者都是专家，意味着能够更加轻松和敏锐的发现细节，而专家比总经理更有资格提供指导意见和纠正问题。这样的作风会让大家在一起工作的时候，只需要把精力放在所专注的领域里，出现了问题便以专业说话，而不是推诿扯皮欺上瞒下。
杨帆认为这是一种技术人才比较理想的工作环境，在这样的环境中他们的思路才会更加专注和活跃，相互碰撞才能迸发出更多的火花，而不是把精力都浪费在一些内耗上。
最后一点愿意在集体决策过程中共同展开辩论。
就拿一台手机的研发来说，涉及到基带芯片、编解码芯片、射频天线、存储、电池、显示屏、按键、听筒、麦克风、SIM卡，日后到了智能机时代将更加复杂。每一个模块都是一个或者数个专家技术团队在公关设计，出现争执和技术路线优劣对比必然是家常便饭。怎么处理呢？
搞技术不能像搞行政，凭经验一刀切都要不得，而最优解往往都是在群体讨论之中就可以得出来。这样的管理风格看上去可能像是一团混乱，但杨帆认为这才是打开最优技术创新之路的正确办法。宽松自由却又有条理性和自我纠错能力，没有人能预知一项新技术的所有前景利弊，这样的讨论中领导者才能作出最好的决策。
在详细解释了这种用人原则的理念之后，杨帆宣布第二个重点，在重新划分部门之后，每个部门都会有自己的损益责任，整个公司将会置于一张损益表上，CEO的作用就是控制产品从开发生产到销售售后的整个过程，并根据损益表来判断决策各部门的成绩考核。
“我们的产品处在一个技术变革快，市场竞争程度高的领域，在损益表下每个团队都需要有承诺清单，以贡献时间和精力来完成自己的工作目标。整个公司在这张损益表下共同合作，指标绝不是单独看自己部门的绩效，还要考虑相互支撑和配合。由CEO通过损益考核来平衡长短期利润和成本目标。”
杨帆三次强调，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策者的利益在一定程度上与短期财务压力无关。
由于财务团队不参与技术团队的产品路线图会议，技术团队不参与产品定价决策。整体的决策就要体现出领导者的能力，而CEO的主要工作就是根据自己的专业知识去协调各种决策权的上下归属。
在杨帆这样的设计中，麦塔金的管理结构十分扁平，甚至没有太多的高级副总裁设置。很多的主管都是直接向CEO汇报工作，以尽可能减少在跨部门的合作活动中必须涉及到的领导人数。整个产品研发设计销售体系都归于CEO的直接掌控之下，副总的设置更多出现在专业性强的公司支撑部门，如财务、法务、运营等。
副总裁们的大部分时间也都需要花在专业知识的拥有和学习上，而不像在其他公司的副总们把大部分时间花都在行政和行权之上。
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